Chúng ta có thể nhận thêm nhiều trọng trách mà vẫn sống thảnh thơi.
Nghe có vẻ mâu thuẫn.
Nhưng điều làm mình kiệt sức nhiều khi không phải số lượng trách nhiệm. Đó là việc biến quá nhiều vấn đề của người khác thành vấn đề của mình.
Gần đây mình học được một bài học mới: trước khi để tâm và nhảy vào giải quyết một việc, hãy đi qua năm câu hỏi.
Năm câu hỏi trước khi nhận một vấn đề
1. Việc này có thuộc vai trò và trách nhiệm của mình không?
Không phải việc mình nhìn thấy đều là việc mình phải làm.
Có những vấn đề mình có thể hỗ trợ. Có những vấn đề mình nên lên tiếng. Nhưng cũng có những vấn đề thuộc trách nhiệm rõ ràng của một người khác.
Nếu không phân biệt được ba nhóm này, người xông xáo thường trở thành người dọn dẹp mặc định cho cả hệ thống.
2. Mình có đủ hiểu biết để giải quyết không?
Thiện chí không thay thế được năng lực.
Nhảy vào một việc mình chưa hiểu có thể tạo thêm nhiễu, kéo dài quyết định hoặc khiến người có chuyên môn phải sửa lại từ đầu.
Nếu việc liên quan đến mình nhưng kiến thức chưa đủ, hành động đúng không phải là đoán.
Hãy hỏi trước, rồi mới làm.
3. Mình có thẩm quyền để quyết định không?
Có nhiều việc mình hiểu rất rõ nhưng không có quyền quyết định cuối cùng.
Khi đó, vai trò phù hợp là phân tích, đề xuất và thảo luận. Nếu cố đi xa hơn quyền hạn, mình vừa chịu trách nhiệm cho một quyết định không thuộc về mình, vừa có thể làm rối cấu trúc phối hợp.
Đóng góp hết khả năng không đồng nghĩa giành lấy quyền quyết định.
4. Việc này có cần giải quyết ngay bây giờ không?
Một việc liên quan, mình biết làm và có thể quyết định vẫn chưa chắc cần trở thành ưu tiên hôm nay.
Không phải việc quan trọng nào cũng khẩn cấp.
Nếu việc chưa cần làm ngay, hãy lên lịch. Đừng dùng cảm giác “có thể làm được” để biến mọi thứ thành “phải làm liền”.
5. Làm hoặc không làm sẽ ảnh hưởng thế nào đến kết quả chung?
Đây là câu hỏi giúp tránh hai cực.
Một bên là ôm mọi việc. Bên còn lại là dùng ranh giới làm lý do đứng ngoài tất cả.
Nếu tác động đến kết quả chung đủ lớn, mình vẫn cần lên tiếng, kết nối đúng người hoặc giúp làm rõ rủi ro, kể cả khi đó không phải việc mình trực tiếp xử lý.
Nhưng lên tiếng không có nghĩa nhận luôn toàn bộ trách nhiệm.
Năm cách hành động tương ứng
Từ năm câu hỏi trên, mình có một khung đơn giản hơn để phản ứng.
Liên quan nhưng chưa đủ hiểu biết: hỏi trước, rồi mới làm.
Biết làm nhưng không thuộc trách nhiệm: không tự nhảy vào. Chỉ góp ý khi được hỏi, khi có người lắng nghe hoặc khi rủi ro đủ lớn để cần lên tiếng.
Liên quan, hiểu vấn đề nhưng không có thẩm quyền: đề xuất và thảo luận. Đừng lún quá sâu rồi cố đưa ra quyết định thay người chịu trách nhiệm.
Liên quan, đủ hiểu, có quyền quyết định nhưng chưa gấp: lên lịch. Không cần ôm hết và làm ngay.
Ảnh hưởng lớn nhưng nằm ngoài vai trò lẫn hiểu biết: kết nối đúng người, nêu rủi ro và trao đổi. Đừng mặc định đứng ra chịu sào.
Ranh giới không làm mình bớt trách nhiệm.
Ranh giới làm cho trách nhiệm trở nên rõ hơn.
Mình từng nghĩ chủ động là luôn nhảy vào
Mình vốn là người xông xáo.
Ở vai trò leader hay thành viên, mình đều thích chủ động và sẵn sàng hết mình vì công việc. Việc khó, việc gấp, việc chưa ai nhận, mình thường có xu hướng bước lên trước.
Điều đó không sai.
Nhưng mình nhận ra năng lượng ấy chỉ thật sự tạo ra giá trị trong một môi trường biết sử dụng nó đúng cách.
Mình sẵn sàng làm việc khó và hỗ trợ ngoài phạm vi thông thường khi người lãnh đạo đủ năng lực để xác định ưu tiên, biết ghi nhận đóng góp và dám chịu trách nhiệm cho quyết định. Mình cũng sẵn sàng đi thêm một đoạn khi đồng đội và đối tác có trách nhiệm, có thiện chí cộng tác, giao tiếp rõ bối cảnh và tôn trọng công sức của nhau.
Khi đầu dây bên kia cho mình biết việc này có ý nghĩa với ai, ảnh hưởng ra sao, cần kết quả gì và mình có thể đóng góp ở đâu, mình sẵn sàng giúp hết sức.
Ngược lại, nếu yêu cầu chỉ là hối thúc, chuyển áp lực và đặt người khác vào thế không làm thì có lỗi, mình chọn làm đúng việc, đúng lúc và sẵn sàng nói không.
Những lời quy kết rằng như vậy là thiếu chủ động không còn là thứ mình cần mang theo.
Vấn đề của người khác không tự động là vấn đề của mình
Có người muốn gây ấn tượng nên nhận quá nhiều dự án, sau đó biến sự quá tải của họ thành việc gấp của cả đội.
Mình có thể hỗ trợ nếu mục tiêu chung thật sự cần. Nhưng mong muốn ôm thêm việc để phát triển hình ảnh cá nhân là lựa chọn của họ, không mặc định trở thành ưu tiên của mình.
Có người quên deadline, quên lịch hoặc đi trễ, dù quy trình thông báo đã hoạt động tốt với phần lớn mọi người. Khi đó, điều cần xem lại là trách nhiệm cá nhân và cách phối hợp, không phải một người khác phải bứt rứt rồi nhận lỗi thay.
Có người vì bất an nên muốn kiểm tra và họp liên tục. Cảm giác của họ cần được tôn trọng, nhưng cả đội không thể mặc định đánh đổi toàn bộ thời gian tập trung để xoa dịu mọi nỗi lo. Cách đúng hơn là làm rõ thông tin, điểm kiểm soát, quyền quyết định và nhịp cập nhật phù hợp.
Một câu mình thấy rất đúng trong những tình huống này:
Your irresponsibility is not my emergency.
Sự thiếu trách nhiệm của một người không tự động trở thành tình trạng khẩn cấp của người khác.
“Đụng việc phải take lead” chưa chắc là trách nhiệm
Có ý kiến cho rằng đi làm thì không cần biết lý do. Đụng việc là phải đứng ra take lead và giải quyết. Không làm được thì kém.
Nhưng nếu một đội ngũ liên tục phải chờ đến lúc “đụng việc” mới có người lao ra cứu, câu hỏi không chỉ nằm ở sự chủ động của nhân sự.
Cần hỏi ngược lại:
- Việc quản lý rủi ro đã được làm từ đầu chưa?
- Vai trò và quyền quyết định có rõ không?
- Nguồn lực có được điều phối đúng không?
- Người phụ trách có lên tiếng đủ sớm không?
- Vì sao hệ thống phải dựa vào một người tự nguyện kiệt sức để vận hành?
Nếu cứ định nghĩa cống hiến là ai cũng phải nhảy vào mọi việc, tổ chức có thể tạo ra một đội ngũ ai cũng bận nhưng không ai chịu trách nhiệm đến cùng.
Sự quá tải tập thể không phải bằng chứng của tinh thần làm việc cao.
Đôi khi, nó là dấu hiệu của một hệ thống phân vai và xử lý vấn đề chưa đủ tốt.
Hết mình trong một môi trường xứng đáng
Mình vẫn tin vào sự nỗ lực, chủ động và tinh thần sẵn sàng nhận trách nhiệm.
Nhưng những điều đó nên được đặt trong một môi trường xứng đáng.
Một môi trường có mục tiêu rõ, người ra quyết định chịu trách nhiệm, người làm việc được cung cấp đủ bối cảnh, đóng góp được ghi nhận và ranh giới được tôn trọng.
Chủ động không phải thấy gì cũng làm.
Hết mình không phải để người khác chuyển mọi hậu quả sang mình.
Trách nhiệm không phải tự vắt kiệt sức để cứu một hệ thống từ chối học cách vận hành tốt hơn.
Khi biết việc gì cần làm, việc gì cần hỏi, việc gì chỉ nên đề xuất, việc gì nên lên lịch và việc gì không cần ôm, mình có thêm năng lượng cho những trọng trách phù hợp hơn.
Và có lẽ đó là cách vừa làm được nhiều việc có ý nghĩa, vừa sống thảnh thơi hơn.
