Infographic do người dùng cung cấp, mang nhận diện 3S — Sales • Support • Solution. Nội dung được dùng làm điểm xuất phát cho bài viết này.
Nghe cụm “quản lý sếp” hơi ngược.
Sếp là người quản lý mình. Tại sao mình lại phải quản lý sếp?
Thực ra, managing up không phải là điều khiển người quản lý, lấy lòng hay làm thay phần việc của họ. Đó là khả năng chủ động xây dựng một cách phối hợp rõ ràng để hai bên cùng làm việc hiệu quả hơn.
Sếp không đọc được suy nghĩ của nhân viên. Nhân viên cũng không nhìn thấy toàn bộ áp lực của sếp.
Nếu cả hai cùng chờ người kia tự hiểu, công việc sẽ trả giá.
Nhiều vấn đề với sếp thật ra là vấn đề phối hợp
Khi một công việc trễ, phản ứng quen thuộc là nhìn vào cá nhân.
Nhân viên nghĩ sếp đổi ý liên tục. Sếp nghĩ nhân viên thiếu chủ động. Nhân viên thấy mình không được cung cấp đủ thông tin. Sếp lại thấy đã nói rõ từ đầu.
Có thể cả hai đều đang nói thật từ góc nhìn của mình.
Điểm nghẽn thường nằm ở khoảng giữa:
- kỳ vọng chưa được xác nhận lại;
- ưu tiên thay đổi nhưng không được cập nhật;
- tiến độ chỉ được báo khi đã có vấn đề;
- cách giao tiếp không phù hợp;
- người thực hiện mang câu hỏi lên nhưng chưa chuẩn bị phương án;
- người quản lý giữ quá nhiều bối cảnh trong đầu mà chưa chuyển xuống đội ngũ.
Gọi đúng đây là vấn đề phối hợp giúp ta thoát khỏi câu hỏi “ai có lỗi?” và đi vào câu hỏi hữu ích hơn: cần thay đổi cơ chế làm việc nào?
Việc đầu tiên: làm rõ kết quả, không chỉ làm rõ đầu việc
Một chỉ đạo như “chuẩn bị kế hoạch cho quý tới” nghe có vẻ rõ nhưng vẫn còn rất nhiều khoảng trống.
Kế hoạch dùng để thảo luận nội bộ hay trình ban điều hành? Cần một bản nháp để chọn hướng hay một tài liệu đã có số liệu đầy đủ? Quyết định nào phải được đưa ra sau khi đọc? Deadline thật là khi nào?
Đừng tự điền tất cả khoảng trống bằng phỏng đoán.
Có thể xác nhận lại bằng một câu ngắn:
Em hiểu đầu ra cần có ba phần: mục tiêu quý, các sáng kiến ưu tiên và nguồn lực dự kiến. Bản đầu dùng để chọn hướng vào thứ Năm, sau đó mới hoàn thiện số liệu. Em hiểu như vậy đã đúng chưa?
Cách hỏi này tốt hơn “sếp muốn gì?” vì nó cho thấy ta đã suy nghĩ, đồng thời giúp người quản lý sửa đúng chỗ chưa khớp.
Trước khi bắt đầu một việc quan trọng, nên làm rõ bốn điểm:
- Kết quả cần đạt là gì?
- Mức độ hoàn thiện ở vòng này đến đâu?
- Tiêu chí nào dùng để đánh giá?
- Ưu tiên của việc này so với các việc khác là gì?
Hỏi để làm rõ không phải là thiếu năng lực.
Làm một tuần rồi mới phát hiện hai bên hiểu khác nhau mới là chi phí lớn.
Hiểu cách sếp làm việc, nhưng đừng biến mình thành người đoán ý
Mỗi người quản lý có một cách tiếp nhận thông tin khác nhau.
Có người muốn xem dữ liệu trước. Có người cần kết luận trước rồi mới hỏi chi tiết. Có người thích một cuộc trao đổi ngắn. Có người muốn nội dung được viết xuống để có thời gian đọc. Có người cần cập nhật thường xuyên; người khác chỉ muốn biết khi xuất hiện rủi ro ảnh hưởng đến kết quả.
Thích nghi với cách giao tiếp của sếp là kỹ năng phối hợp, không phải phục tùng vô điều kiện.
Điều không nên làm là biến công việc thành trò đoán ý:
- tự cho rằng mình biết sếp muốn gì;
- ưu tiên việc không nằm trong “radar” của sếp;
- bắt sếp phải theo đúng cách giao tiếp của mình;
- hoặc giữ câu hỏi quá lâu vì sợ bị đánh giá.
Cách thực tế hơn là thống nhất một “giao thức làm việc” đơn giản:
- việc gì báo ngay;
- việc gì gom vào buổi cập nhật định kỳ;
- báo cáo cần ngắn đến mức nào;
- quyết định nào mình được tự chủ;
- quyết định nào cần xin ý kiến;
- kênh nào dùng cho việc khẩn cấp.
Một giao thức rõ giúp giảm cả hai thái cực: nhân viên im lặng quá lâu và sếp phải hỏi từng chi tiết.
Đừng báo cáo tiến độ. Hãy quản lý kỳ vọng
Một câu “em đang làm” gần như không cung cấp thông tin để quản lý.
Một cập nhật hữu ích cần giúp người nhận trả lời được bốn câu:
- Việc đang ở đâu?
- So với kế hoạch có thay đổi gì?
- Rủi ro nào có thể ảnh hưởng kết quả?
- Mình cần người quản lý quyết định hoặc hỗ trợ điều gì?
Có thể dùng cấu trúc ngắn:
Trạng thái: Đã hoàn thành bản nháp và xác nhận số liệu với hai bộ phận.
Rủi ro: Dữ liệu chi phí từ phòng tài chính có thể chậm một ngày.
Phương án: Nếu chưa có trước 15 giờ mai, em sẽ dùng khoảng ước tính và đánh dấu rõ giả định.
Cần quyết định: Anh/chị muốn giữ lịch trình bày hay lùi để chờ số chính thức?
Cập nhật sớm không làm ta yếu đi. Nó cho người quản lý thời gian để điều chỉnh nguồn lực, đổi ưu tiên hoặc chấp nhận một đánh đổi.
Giấu vấn đề với hy vọng mọi thứ sẽ tự tốt hơn chỉ làm lựa chọn ít dần.
Mang giải pháp, nhưng đừng che giấu vấn đề
Thông điệp nổi bật trong infographic là: “Bring solutions, not just problems.”
Tinh thần này đúng ở chỗ người thực hiện không nên chỉ chuyển toàn bộ gánh nặng suy nghĩ lên cấp trên. Khi đưa một vấn đề, hãy cố mang theo:
- Bối cảnh ngắn gọn.
- Mức độ ảnh hưởng.
- Hai hoặc ba phương án khả thi.
- Đánh đổi của từng phương án.
- Đề xuất mình nghiêng về phương án nào.
Ví dụ:
Nhà cung cấp báo chậm ba ngày, nên lịch ra mắt hiện tại có rủi ro. Có hai hướng: giữ ngày và giảm phạm vi, hoặc giữ phạm vi và lùi ngày. Em đề xuất giữ ngày, bỏ phần B khỏi phiên bản đầu vì phần này không ảnh hưởng luồng chính. Anh/chị có đồng ý với đánh đổi đó không?
Đây là một đầu vào có thể ra quyết định.
Nhưng “mang giải pháp” không có nghĩa là chỉ được báo vấn đề khi đã tìm được đáp án hoàn chỉnh. Có những rủi ro vượt thẩm quyền, cần phản ứng sớm hoặc chưa đủ dữ liệu để tự xử lý. Khi đó, báo sớm cùng những gì đã biết và chưa biết vẫn tốt hơn im lặng.
Nguyên tắc hợp lý hơn là:
Đừng chỉ mang vấn đề. Hãy mang cả phần suy nghĩ mình đã làm được.
Tôn trọng thời gian của sếp — và chịu trách nhiệm với phần việc của mình
Một người quản lý thường phải giữ nhiều lớp áp lực cùng lúc: kết quả kinh doanh, chi phí, thị trường, con người và nghĩa vụ báo cáo. Nhìn thấy bối cảnh đó không có nghĩa là nhân viên phải gánh thay.
Nó giúp ta chuẩn bị đầu vào tốt hơn.
Trước khi mời sếp vào một cuộc họp, hãy hỏi:
- Có quyết định cụ thể nào cần họ đưa ra không?
- Nội dung này có thể giải quyết bằng một cập nhật viết không?
- Người tham gia đã có đủ bối cảnh trước cuộc họp chưa?
- Ta đang xin hướng dẫn hay đang chuyển trách nhiệm?
Tôn trọng thời gian còn có nghĩa là không biến sếp thành người phải micromanage từng chi tiết.
Nếu đã nhận trách nhiệm, cần chủ động lập kế hoạch, cập nhật ở các mốc cần thiết và tự giải quyết trong phạm vi được giao. Người quản lý nên được kéo vào khi họ có thể tạo thêm giá trị: gỡ xung đột ưu tiên, cấp nguồn lực, chấp nhận đánh đổi hoặc ra quyết định vượt thẩm quyền.
Không phải để nhắc mình từng bước tiếp theo.
Một nhịp làm việc đơn giản có thể bắt đầu ngay
Managing up không cần thêm một hệ thống phức tạp. Có thể bắt đầu bằng ba điểm chạm.
Trước khi làm
Xác nhận kết quả, mức độ hoàn thiện, deadline và quyền tự quyết.
Trong khi làm
Cập nhật theo mốc đã thống nhất. Báo sớm khi thay đổi về phạm vi, thời gian, chất lượng hoặc nguồn lực có thể ảnh hưởng kết quả.
Khi cần quyết định
Gửi bối cảnh, phương án, đánh đổi và đề xuất. Nói rõ quyết định cần có trước thời điểm nào.
Sau một vài vòng, nhìn lại:
- Sếp thường hỏi lại điều gì?
- Thông tin nào ta hay cung cấp quá muộn?
- Việc nào đáng lẽ có thể tự quyết?
- Cuộc họp nào có thể thay bằng một cập nhật ngắn?
- Có ưu tiên nào đang được hai bên hiểu khác nhau?
Mục tiêu không phải tạo thêm báo cáo.
Mục tiêu là giảm bất ngờ và tăng chất lượng quyết định.
Quản lý tốt mối quan hệ, không quản lý con người
Managing up có ranh giới rõ.
Nó không phải nịnh sếp. Không phải thao túng thông tin. Không phải làm việc vô hạn để bù cho một cơ chế quản lý kém. Cũng không phải biến mọi hành vi không phù hợp thành lỗi giao tiếp của nhân viên.
Một mối quan hệ làm việc lành mạnh vẫn cần người quản lý chịu trách nhiệm về định hướng, phản hồi, nguồn lực và môi trường làm việc. Khi có hành vi thiếu tôn trọng, gây hại hoặc vi phạm nguyên tắc, một bản cập nhật tiến độ tốt hơn không thể tự giải quyết vấn đề.
Nhưng trong phần mình có thể kiểm soát, ta luôn có thể làm tốt hơn ba việc:
Hiểu rõ. Căn chỉnh. Thực thi.
Hiểu rõ điều cần đạt và bối cảnh của người quản lý.
Căn chỉnh ưu tiên, cách giao tiếp và quyền ra quyết định.
Thực thi có trách nhiệm, cập nhật sớm và mang theo phương án.
Đó không phải là “quản lý sếp”.
Đó là quản lý mối quan hệ công việc để cả hai cùng tạo ra kết quả tốt hơn.
